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リバネス研究日誌(らぼのーと)

エッジが立ってると評判です

ジレンマ




インターンのときに新プロジェクトをやってみたり、
実際に働き始めて事業計画を考えるときに感じたチームと戦略の問題についてまとめてみる。

売上数字をもとに計画をつくったけどリソース的に無理
とか
メンバーのできること・やることを考えて計画をつくったけど、目標値に届かない
ていう悩みは、
組織と戦略の順位付けの考え方による
根深いジレンマ
だとわかった。

自分が経験した最初のつまづきは、「やりたいこと」ありきで考え始め
発散するまでブレストして、さて人手や資源から言って現実味がないぞ、となるパターン。

考え方1:組織は戦略に従う

「組織は戦略に従う」とは、「やりたいこと」ありき、まず戦略を決める
そこからトップダウン式に組織体制を決めようという考え方だ。

だから、考えた通りに人材・資源が獲得できる必要がある。
A、Bという要件を満たすために
内外から「Aという資格を持つ人」「Bに精通する人」を集められる状況でないといけない。

これがつまづくポイントだった。
なかなか理想の能力・人が手に入らない。

考え方2:戦略は組織に従う

その代わりにとる考え方は「戦略は組織に従う」だ。
インターンの中でプロジェクトをやるときはこちらの方がうまくいった。

こちらは、組織の特徴を活かすために戦略があるという考え方で、
PやQという技術や資産があったときに、それを活かして事業を行うなら
Xという戦略がよい。と考えるやり方である。

手持ちのもので、スピーディに何かを成立させるなら
組織にあった戦略を立てるほうが良い。

この2つの考え方の優劣を検討してみる。

自然な成長をするのは、「戦略は組織に従う」

着実にできる仕事を積み上げるやり方では、
組織は自然に成長していくだろう。
前年比n%といった比較が適切な指標となる。

だが、自然成長には限界がある。
頭打ちすることない青天井の事業でなければ
いつか成長は止まる。

もっとひどいのは
「自分たちなら、これくらいなもんだ」という考え方になる。
自分たちで成長を止めるようになる。

そこで跳躍が必要になる。
「戦略は組織に従う」のままだと、跳躍のある発想はしにくい。

跳躍を可能にするのは「組織は戦略に従う」


跳躍とは、現実と離れた姿を思い描くこと。
敢えてやる必要がある、大事な行程だ。

最近、自分たちでやっているプロジェクトや
事業計画のことを考える研修があった。

ある事業を大きく育てる方法を考えたときに、
過去から現在までの内容からはあまりヒントを得られなかった。

「地道にやっていればいつか大きくなるよね」では
全然甘かった。

まったく新しい事業の芽を育てる考え方をしないといけない、と切に感じた。

その離れたキョリの間を埋めるのが戦略であり、
実現性を高めるのが組織だ。と回りまわって考え方1が大事だと思うようになった。

実務的には優劣がつけがたい。だから周りはそれを知るべきだ


どちらの考え方にもメリット・デメリットがあり、
誰かが決断してスタンスをとる必要がある。

決断した結果、どちらを選んでもいい。

だからリーダーが決断したら、
「リーダーがどちらのスタンスで決断したか」を
フォロワーに速やかに理解させる。

リーダーがそれを伝えるには
たった一言「強みベースの発想です」「ビジョン優先です」のどちらかを宣言すればいい
目線があえば、それだけで強いチームになれる。 


参考
「組織と戦略」という終わりなきジレンマ(酒井穣さんのブログ)

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追記
ドラッカー御大は「組織は戦略に従う」派のようだ

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