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リバネス研究日誌(らぼのーと)

エッジが立ってると評判です

ビヨンド熱本

リバネスで働き初めて7回目の年末を迎えることになりました。今年もお世話になった皆様ありがとうございます。

このエントリでは、「熱」本の各章をながめつつ、自分語りします。

気づいたことを1行だけ書くと、

熱本はリバネスやTECH PLANTERのみんなで加筆する本になるはずだ

気づきが多かったので上記結論に至りました。

本エントリは、そのときのたたき台をだす意義があると全部やりきって思いました。

 

 使った書籍はもちろん↓↓

世界を変えるビジネスは、たった1人の「熱」から生まれる。

世界を変えるビジネスは、たった1人の「熱」から生まれる。

 

 

 

まず、目次をまんま載せておきます。

あとで、自分の消化具合を書いていきます。

もくじ
はじめにーー世界の大原則がビジネスを変える
 
第1章 科学者集団のベンチャー企業リバネス
  1. 「転職率ほぼゼロ」「全プロジェクト黒字」のあやしい企業
  2. 理系の大学生・大学院生15人で立ち上げた科学ベンチャー
  3. すべてのプロジェクトを黒字にする「50%ルール」
  4. 「勉強」でなく「学問」がイノベーションを生む
  5. 仕事とは「事に使える」ではなく「事を仕掛ける」こと
 
リバネス人15か条
 
第2章 「QPMI」 〜イノベーションを起こす魔法のしくみ〜
  1. イノベーションを生むのは「PDCA」ではなく「QPMI」
  2. すべての研究者はQPMIサイクルを回している
  3. 社員のパッションにクエスチョンを与える
 
第3章 アイデアをビジネスに変えるしくみ
  1. 社員は面白いアイデアを考え、経営者はそれをマネタイズする
  2. 「持続可能なしくみ」を考えると必ずお金が必要になる
  3. ビジネスモデルは必ず&(アンド)の発想でつくる
  4. 短期的な利益獲得と同時に長期的な価値の増加をはかる
  5. 社員の問題意識やアイデアは否定せずに頭に浮かべておく
  6. 異分野同士の「架け橋」になることがイノベーションを生むカギになる
 
第4章 イノベーションを生む「組織」のつくりかた
  1. 日本企業に足りないのは長期的なビジョン
  2. モチベーションでなく、パッションをコントロールする
  3. 社長のスケジュールは全社員が自由に埋める
  4. 同時並行にすすめる中でイノベーションの種が生まれる
  5. 新規プロジェクトはお金ではなく「会社の資産になるかどうか」を考える
  6. 市場は、調べずに「つくり出す」
  7. 成果主義」ではなく「プロセス結果主義」にすべき理由
  8. あきらめないこと、考え続けること
  9. 「ビジョナリー・カンパニー」の読み方
  10. 社員教育としての出前実験教室
 
第5章 イノベーションを生む「社内制度」
  1. 小学校の「時間割制」を導入する
  2. 部署の枠を超えたプロジェクトを増やす
  3. 旅行休暇を推奨する
  4. 出社・退社時間を管理しない
  5. 名刺に「やりたいこと」を書いてメンバー(M)を集める
  6. 「中間管理職」という職業の実態をなくす
  7. サラリーマンでなく、ビジネスマンを集める
  8. 「今まで私は何をしてきたか」というテーマで2分間プレゼンさせる
  9. 社員全員の関係が一覧できる「PMTマトリクス」を導入する
  10. リーダーシップ、トレーニング、ルーチンの3つの仕事をつくる

 

ここからが長い長い自分語りと、各節のレビューです。

第1章から

1.「50%ルール」は科学ベンチャー価格戦略に使える

使える節。

僕は今年はじめて他社に対して50%ルールを解説してサービスの価格設計をした。しかも1回や2回でなく何社もそういう相談があった。値付けの方法が定まっていない、ベンチャー企業に対しても基本となる考えとなりうることを確認した。丼具合がほどよいのだと思う。

2.「勉強」でなくて「学問」と捉えれば金融領域もガゼン興味

実践できていると感じる節。

11月から、「投資育成研究」と称した研究テーマを掲げることにした。TECH PLANTERやリアルテック育成ファンドのおかげで、技術ベンチャーに関してのベンチャーキャピタル実務や投資判断などの仕事がうまれてきた。覚えることも多いが、今は学問として知りたいこと・究めたいことが一杯ある。

3.仕事とは「事を仕掛ける」こと

自分の課題を感じる節。

これを高い次元でできないとなあ。お客様との打合せで、従来路線からプラス1する「非連続の提案」があることはわかっていたつもりだった。でも扱う案件が複雑になるにつれ、そのプラス1がだんだん出にくくなる。そこが自分の(今の)限界なのかもしれない。そこをこじ開けるファイティングポーズは常にとらなきゃダメなんだ

 

第2章 「QPMI」 〜イノベーションを起こす魔法のしくみ〜 からの振り返り

1.同じことをみんあが言っているとわかりはじめた→「QPMI」

発展的に消化できた節。

少なくとも個人のPが大事、ということはすっかり市民権を得ていると思うようになってきた。創業者や創業にまつわるエピソードでは必ず突出した個人の「熱」「仮説」「着想」などが登場する。

 佐渡島さんの新著にも似たようなことが書いてあると思った。

ぼくらの仮説が世界をつくる
 

 

 次の本も1人の着想が大事と言っている。

 

変わったところではベル研究所の歴史を辿った本でも、クエスチョンとパッションを持った個人(ただし天才)がいかに組織を動かしたか書かれている

世界の技術を支配する ベル研究所の興亡

世界の技術を支配する ベル研究所の興亡

 

一方で、個人のQやPがどうやって組織になっていくか、については色んな議論があって面白かった。佐渡島さんは「1枚目のドミノを倒す」と表現していたが、1人目がやることは「何かやり始めて見せる」ことだとしている。2枚目、3枚目は1人では倒せない。だから仲間が必要だと解説していた。これは良い表現なのでパクろう参考にしようと思う 。

他方、ベル研究所のほうでは「天才と組織を橋渡しする人物がいた」ことが成功を支えていた、と解説する。これもそうだな、と思う。

 

2.研究者にかぎらず、「生きがい」を持つ人はQPMIサイクルを回している

自分の中で発展した内容。

むしろ、自分の人生に正直に生きたい人はすべてQとPとMは持ちうる。と思うようになった。FacebookでシェアされてきたIkigaiの画をみて、それが確信に近くなった。

 

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Passion と Missionの重なる領域がWhat you loveで、さらにVocationとProfessionが重なるとIkigaiになる。という説明の図である。VocationとProfessionが重なるところはWhat you paid for(稼げるところ)となっているので、すなわちPassion Missionにビジネスの要素が加わると生きがいとなる。という図だ。

ここにはQが書いていない。PassionやMissionの元手がQuestionというのが熱本やぼくらの説明だ。だからQを持つことで生きがいにつながる!なんて美しい説明だろう。

Qをスっと言葉にできるかどうかはすごくトレーニング次第なんだろう、ということを先輩後輩周りの人を見ていて思う。

生きがいとか、生涯かけての野望とかを言語化するトレーニングの一つは、アメリカの大学院のエッセイにあった。自分のJourneyとWhat sparked you to scienceを書け、というアドバイスは今も刺さっている。

3.社員のパッションにクエスチョンを与える、は課題感ある

まだ腹落ちできてない内容。

パッション=コントロールやパッション=マネジメントという体系はありうるだろうか?それとも人間力大賞を取るほどの創業者以外、それを実現できないのか?というのは興味がある。ていうか僕もできるようにならないと辛い。

 

第3章 アイデアをビジネスに変えるしくみ からの振り返り

1.新企画に対する3つの質問

使える節。

3章1節のもっとも「使える」部分が、次の3つの質問だ。

「それ、面白いの」「それ、新しいの」「それ、やり続けられるの」

社内外のさまざまな新企画を横串で見られる、いい基準になっている。

 

2.「持続可能なしくみ」を考えるとお金が必要

いろんなケースで肉付けがされてきた節。

お金に関するモノサシが変わってくる実感がある。たぶん個々人で射程距離が違っていて、1つのプロジェクトが長期間になったり、メンバーが増えたりすることで少し伸びる。事業運営をした経験で伸びる。将来のことを申請書や計画書に落としこむことでまた伸びる。

またリアルテックスクールで資金繰り表について扱ったのも、カネと時間の感覚を養うきっかけになった。

3.ビジネスモデルは必ず&(アンド)の発想でつくる

この節はやや冗長に感じた。

実はビジョナリー・カンパニーの「ANDの追求」だと思うと少し違った。感謝の気持ちを多方面から集めよ、という呼びかけなので、やさしい人には釈迦に説法だ。

 

4.短期的な利益獲得と同時に長期的な価値の増加をはかる

こちらは意識をグイと上げるための節。ビジョナリー・カンパニーの「ANDの追求」の1つで、長期AND短期を同時に追い求めることがいい、という話。時間軸での対立は頻繁に起きるので、意識しないと偏った判断になる。しかし、ANDを追求できなくてウダウダ悩んだり硬直するようではダメだよな、とも思う

5.社員の問題意識やアイデアは否定せずに頭に浮かべておく

ますます重要度が増す話だった。

ボツ企画が存在せず、風船のように浮かせておく、という話でもある。

もしリバネスで長いキャリア、積み上げたものがあれば、何に・どこに効いてくるか。それは浮いている風船の質と量である。これは、今年の気づきだった。同じタイミング、時間軸で打合せして、生み出すアイデアの量が違う理由、それは浮かべてある風船の量によるものだ。

逆にいえば、普段から風船でいいからたくさんの問題意識を収集し、すぐに引き出せるよう鍛錬しないと、経験は積み上がらない。手を抜くな

あと、弊社トレンド急上昇ワード「蓄積・開示・分析」に該当するトピックなので2016年のホットトピックとなるだろう

5.異分野同士の「架け橋」になることがイノベーションを生むカギになる

何の話だっけ、と思ったが、単なるコーディネーターで終わってはダメだという話のように読めた。この節はたぶん掘り下げが足りない

 

第4章 イノベーションを生む「組織」のつくりかた

1.日本企業に足りないのは長期的なビジョン

もっと先鋭化させたい節。

途方も無く大きいビジョンをもて、という内容で、最近では「企業が学校にいく理由」として「教育応援グランプリ」でのキーノートでも話した内容と重なってくる。

ここを膨らませれば教育開発でやりたいこと、やっていることがもっと伝わるのに。と思う。

 

2.モチベーションでなく、パッションをコントロールする

肉付けしたい節

なぜなら世界初の組織行動学の理論体系にチャレンジしている可能性があるから。どこのMBAでもパッション=コントロールを主軸とした企業の組織行動学を教えていない。軍隊にもこんなことは行われていない。宗教組織はどうだろうか?ゲリラは?

パッションを引き出す、邪魔しない、尊重するといった態度を上司部下が持つようになるにはどうしたらいいか?それによってどれくらいパフォーマンスが出るのか?

 

3.社長のスケジュールは全社員が自由に埋める

丸さんお疲れ様です。体をだいじにしてください

 

4.同時並行にすすめる中でイノベーションの種が生まれる

働き方。日常でややコンフリクトを感じる。

45分で切り替えていこう、という話で、マルチタスクとはちょっと違う。一つのプロジェクトを集中して取り組んだら、また切り替えて、というのがリズムをつくる。

自分の観測範囲では、プロジェクトの掛け持ちをしてないクライアントのほうが少ないくらいなので、きっと他社でも使える発想(だといいな)

しかし、最近の悩みは長時間集中を確保することだったりする。。その辺がコンフリクト。

 

5.新規プロジェクトはお金ではなく「会社の資産になるかどうか」を考える

展開例が生まれた節。

この節の考え方にもとづくことで、ベンチャーが1個目の仕事をどう取るか?という話になったときに、「値下げしてもいいけど、実績が出せるか?」というのを交渉条件に加えるべきと思うようになった。

 

6.市場は、調べずに「つくり出す」

もっともっと肉付けができる節。

市場調査を先行させてもろくなクエスチョンには至らない、という思いから書かれた節という印象があり、さっさとクエスチョンの解決を考えたほうがいいよ、とアドバイスしているが、それでは困ってしまうシチュエーションがある。

①とはいえ投資・融資をうけるときに市場を定義する必要がある

②市場が実際にできるまで見せられないと不便

という困り事だ。よって、ここの節は今後「市場を定義する」というスタートアップ向け指南を肉付けしていくことで充実させられる。

 

7.「成果主義」ではなく「プロセス結果主義」にすべき理由

本当は《成果主義》。

ただし従来の成果主義には定義されていない「成果」を対象にしている。従来の「成果主義」では{人間関係資産}と{育成できた望ましい素質}を対象外にしているから、「プロセス結果主義」という言葉を当てないといけなくなった、と僕は思っている。

理念教育が成果にビルトインされているからウチはまとまりがある。

8.あきらめないこと、考え続けること

ごもっとも。

なぜかエジソンの名言の訳が間違って引用されている気がする節。

"His Genius he was quite content in one brief sentence to define : of one per cent inspiration, of ninety-nine per cent perspiration." -- Harper's Monthly (1932年)

汗を99%かいても、ひらめき1%がなければ天才的な偉業には到達しない、という努力冷笑だという解釈のほうではなくて、彼の天才性はひらめきがもっと大部分をしめると思うかもしれないが、その実際は1%程度なもので、残り大部分は汗かいて実現したものが大きい、という解釈があってるのではないだろうか。努力礼賛であり、あきらめないこと讃歌である。

9.「ビジョナリー・カンパニー」の読み方

ごもっとも。

ビジョナリー・カンパニーが名著たるのは繰り返し参照すると味が出てくるから。事業をやりはじめて、悩んで、ふっと読み返すといいことが書いてある。

10.社員教育としての出前実験教室

4章-1節とあわせて、発展させる節

これも教育応援グランプリのキーノートで触れた内容で大幅上書きされるべき。

 

第5章 イノベーションを生む「社内制度」 からの振り返り

1.小学校の「時間割制」を導入する

日々実践する節

プロジェクト同時並行を支える理屈で、とても重要。

ただし注意がいる。これは、仕事にも「初速」がめっちゃ大事だというスタイルでもある。うーんと悩んで手が動き始めるのが30分だとすると、成果が15分しか出せないことになる。よって、迷いなく着手できるか?は重要なポイント。だから急場でも仕事を渡すときこそ、丁寧な申し送りが重要になる、と僕は思っている。

 

2.部署の枠を超えたプロジェクトを増やす

チャレンジが増える節。会社の枠をも超える。

いままで共通言語化に成功したプロジェクトが多かったような気がしているが、今後は1個1個のプロジェクトが高度に・専門的になっていく気がしている。そんなときでも高度なすりあわせができるか。社内で苦労してたら、社外となんて話にならないので、甘えず鍛錬するしかないと思う。

 

3.旅行休暇を推奨する

旅でリフレッシュ!というか視点を新しくすることができる。

宇宙人視点を持つという話で、佐渡島さんの本にも似た内容が出てきた。

 

4.出社・退社時間を管理しない

裁量労働制ゆえ。

ここに関しては、ベル研究所の興亡の次のフレーズが刺さっている

給料は職場ですごす7時間に対して支払われるが、昇給や昇進は残りの16時間半で何をするかにかかっている。

 体調を整えたり、ストレス解消したり、家族を大切にしたり。生きているのと働いているのは同値だからこそ、どう時間を使うかはすごく大事な観点。

5.名刺に「やりたいこと」を書いてメンバー(M)を集める

そういえば。

自分は活用できていないので、次の名刺改訂でどうにかしよう。

 

6.「中間管理職」という職業の実態をなくす

感性を持ち、かつ信頼される人が必要、という実は過激な主張

中間管理職的な、先輩の理想像とはどんなのだろうか。

Googleの人事制度がHow Google Worksに書かれているが、アレはアレでデータ偏重ということもなく、とてもウェットな判断をたくさんしているのだな、と思った。

従来では「気分や好き嫌いだけで判断しやがる」上司は疎まれていたのだろうし、政治やおべっかがまかり通ったのだと思う。客観かどうかはともかく納得性の高いマネジメントが必要で、それはデータだけでもダメだ。

そしてコーチングの考え方と、「教える」という態度も両方必要だ。「お前ならどう思う」だけで丸投げすると「教える」意識が希薄になる。

7.サラリーマンでなく、ビジネスマンを集める

採用フローの基本思想について書かれた節

なにげに最重要トピックの1つだ、と思う。

今のフローは熱本のほぼその通りである。

  1. 何かのイベントでリバネスを知る
  2. 丸幸弘にドン引きしない
  3. やりたいことが(おぼろげでも)ある
  4. 専門性がある
  5. 2のやりたいことに対して興味を持ちそうな社員がメンターにつく
  6. メンターとともにディスカッション。専門性を活かしたり、新しく学ぶことを認識しながら覚悟と自信を育む。やりたいことをシャープにしていく
  7. 代表面談で覚悟を問う
  8. 全社プレゼンで、全社員を揺り動かせるか

正直、各関門ごとでどのように候補者の素を引き出し、いいプレゼンにしていくか。の悩みはつきない。人によってさまざまだからだ。ここもパッション=マネジメントの知見をためていくことで質向上を図りたい。

深さと時間短縮をどうにかやっていかないと弊社成長できませんで!

8.「今まで私は何をしてきたか」というテーマで2分間プレゼンさせる

たしかに

折にふれてプレゼンする機会がある。またプレゼンをコーチする機会も多くあり、それが人材開発のよい機会となっている。

9.社員全員の関係が一覧できる「PMTマトリクス」を導入する

半期に1度実践

人間関係資産が見える化されてしまう、ある意味怖いしくみ。ただ、これが本当に怖いようだと組織的には難ありとなってしまう。とはいえ問題が起きてから対処するのは難しいのでは。結局、採用から初期育成でちゃんと馴染めることが超重要なんじゃないかと思っている。

10.リーダーシップ、トレーニング、ルーチンの3つの仕事をつくる

意外な発見があった節

日々のプロジェクトをどう組み合わせていくか、という話だが、これが一番効いてくるのは「異動」のときだ。

事業部をうつっても、その人のリーダーシップスタイルや、スキルは消えないので事業部の枠をまたいだ仕事設計ができる。それで、新しい事業部でリーダーシップワークを積み上げつつ、ルーチンワークを元いた事業部で持っておくといったポートフォリオがつくれる。

もしくは「伸び悩み」対策の1つとも考えられる。

仕事を棚卸ししたら、「トレーニングワークがなかった」となると、その人は学ぶ機会を持てていないことになる。それって半期の経験がちょっともったいない。

 

おわりに

というわけで以上が全節一気レビューでした。まずは書き出すだけで手一杯感ですが、年末の時間を使ってよかったと思います。

何か参考になる1節があったでしょうか。皆さんにとって来年もいい年でありますように。

 

 

 

 

 

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